Verabredung zum Interview mit Marc Walder. Zürich, Dufourstrasse, Sitz von Ringier. Ein elegantes Haus, voll moderner Kunst. Der Verleger und Sammler Michael Ringier stellt hier seine Leidenschaft aus, teilt sie mit seinen Mitarbeitern. Ein Haus, das Kreativität ausstrahlt. Und Geist. Einer dieser klassisch-noblen Verlage, 20. Jahrhundert, Symbol für die goldenen Zeiten der Medien und des Journalismus.
Walder ist 21. Jahrhundert. Bevor wir zum Interview kommen, erklärt der CEO – 51 Jahre, Ex-Tennisprofi, kahlgeschorener Schädel –, was sich in den vergangenen zehn Jahren hier geändert hat. Eigentlich fast alles. Ja, bis 2007 war Ringier ein klassischer Verlag, mit 125 Publikationen unter einem Dach. Heute ist Ringier als Holding organisiert, Walder zeichnet die Struktur auf ein Blatt Papier: oben eine Dachgesellschaft, darunter 97 (!) Firmen in 16 Ländern. Die Mehrheit davon mit eigener Geschäftsführung, Mitarbeitern, einem Verwaltungsrat.
Viele dieser Firmen, insbesondere die großen, sind Joint Ventures: Mit Axel Springer betreibt Ringier einerseits das Geschäft in Osteuropa, andererseits das Zeitschriftengeschäft in der Schweiz, mit CTS Eventim das Ticketing, mit Infront die Vermarktung der Sportrechte, mit Tamedia die Plattform jobs.ch, mit der Mobiliar die Scout-Gruppe in der Schweiz. Verleger sind eigensinnig, zur Partnerschaft unfähig? Ringier zählt offenbar nicht zu dieser Kategorie.
Noch etwas hat sich geändert, und zwar grundlegend. Bis 2011 hatte Ringier 0 Prozent digitales Ebita, in Worten: null Prozent. Fünf Jahre später beläuft sich der Anteil des Digitalgeschäfts am Gewinn auf über 60 Prozent, deutlich mehr als beim Umsatz (35 Prozent). Gut, sagt Walder, Axel Springer bringt es auf 70 Prozent. Aber danach folgen Schibsted und Ringier. Das sind die Top 3, wenn es in Europa um die digitale Transformation des Geschäfts geht.
«Wir steuern nicht mehr Publikationen, sondern Firmen.»Marc Walder
Wie funktioniert das? Indem man Titel wie „Blick“, „Bilanz“ oder „Bolero“ ins Internet bringt? Nein, „das ist das Ergebnis einer klaren M&A-Strategie“. Walder weiß noch genau, wie er hier in diesem Konferenzraum saß, vor acht Jahren, mit Michael Ringier und dessen beiden Schwestern, eine Verlegerdynastie in der fünften Generation. Kein langes Meeting, nur eine Stunde. Aber eine klare Botschaft: Mit Zeitungen und Zeitschriften werden wir in Zukunft deutlich weniger Geld verdienen als früher. Was machen wir? Digitalisieren und transformieren. Was heißt das? Investieren, in Transaktions- Plattformen, in Marktplätze für Kleinanzeigen. Was kostet das? Sicher eine Milliarde Franken. Wow. Seitdem hat Ringier fast 1,8 Milliarden Franken investiert.
Nachträglich, aus der Sicht des Jahres 2017, klingt das alles plausibel. Digitale Transformation ist mehr als die Transformation des Journalismus ins Internet. Nämlich die Transformation von Verlagsunternehmen in neue Geschäftsmodelle. Dass heute der weitaus größte Teil des digitalen Ebitas nicht aus der Publizistik kommt: „Das schmerzt“, sagt Walder. Er will auch nicht der Totengräber des Journalismus sein. Aber er ist Pragmatiker.
Natürlich weiß der Ringier-Chef, dass es erfolgreiche News-Plattformen im Netz gibt. Spiegel Online in Deutschland, „20 Minuten“ in der Schweiz, Ringiers „Blick“ machen auch einen hervorragenden Job. Aber das sind Ausnahmen. Walder glaubt, dass es in jedem Land einige erfolgreiche Angebote geben wird, aber eben nicht viele. Woher sollte das Geschäft kommen? Aus dem Werbemarkt? Den digitalen Werbemarkt beherrschen Google und Facebook zu 65 bis 70 Prozent, um den Rest tobt ein brutaler Wettbewerb. Da bleibt nicht viel für die Medienhäuser. Und Paid Content? Wenn die Werbekunden die Medien nicht finanzieren, dann die User? Walders Gegenfrage: Wenn Informationen weltweit im Netz kostenlos verfügbar sind, wie soll da ein Erlösmodell entstehen? „Wenn Sie an diesem Punkt der Erkenntnis sind“, sagt der Unternehmenschef, „dann schlafen Sie erst mal schlecht.“
Kostenmanagement, Sparen, Konsolidieren, Synergien erschließen – wäre das ein Ausweg? Walder schüttelt den Kopf. Das geht natürlich eine Weile, aber das hilft nicht auf Dauer. „Die meisten Verlage sind doch schon runtergespart bis auf die Knochen, die sind heute so effizient wie nie zuvor.“ Da hat man in den Redaktionen und in den Verlagen einen sensationellen Job gemacht, und dann stehen schon wieder ganz neue Herausforderungen an: Virtual Reality, 360- Grad-Kommunikation, der Trend zum Bewegtbild. Das kostet alles Geld.
«Ein Medienunternehmen, das heute nicht mindestens 30 bis 40 Prozent seines Gewinns digital erwirtschaftet, ist in Lebensgefahr.»Marc Walder
Was ist die Konsequenz? Wenn Verleger mit dem Journalismus kein Geld mehr verdienen, dafür aber mit digitalen Marktplätzen, läuft dann die Strategie auf eine Quersubventionierung hinaus: Plattform-Geschäft finanziert Publizistik? Nein, Walder ist sogar ein „absoluter Gegner“ dieses Gedankens. Dass früher die Kleinanzeigen auch schon Printprodukte finanziert haben, das kann er als intellektuellen Ansatz zwar nachvollziehen, aber das hat aus seiner Sicht mit der Welt von heute wenig zu tun. Die digitalen Marktplätze sind längst separiert vom klassischen Verlagsgeschäft. Sie sind auch nicht von Verlagen gegründet worden, sondern von „smarten Founders“, und die Verlage müssen sich das Geschäft jetzt für viel Geld zurückkaufen, auch Ringier, siehe oben. Und im Übrigen: „Mit welcher Begründung wollen Sie eine Familienzeitschrift mit Geldern aus digitalen Marktplätzen subventionieren?“
Das klingt nun doch wie ein Abgesang auf das publizistische Business: Es wird weniger Publikationen geben, und die Margen von einst wird man nicht mehr erreichen, so viel ist klar. Aber die Zukunft liegt trotzdem nicht ausschließlich darin, aus einem Medienhaus ein Unternehmen mit Marktplätzen und E-Commerce zu machen. Sondern? „Da müssen wir uns die digitalen Pure Player in den USA anschauen“, sagt Walder.
Also schauen wir sie mal an: MIC, Buzzfeed, Vice, Nowthis. Die haben zuerst verstanden, wie man möglichst viel Traffic generiert. Jetzt geht es an die Monetarisierung. Und zwar so: „Man baut eigene Sales-Teams auf und bietet Kunden wie Mercedes, BMW, Kleenex oder der Migros Komplettpakete an: die Kreation der Werbung , die Produktion, die Distribution.“ Digitale journalistische Portale, die das Terrain der Kreativ- und der Mediaagenturen erobern, das ist die Richtung. Dann liegt also der Gedanke nahe, dass Ringier als Nächstes zum Beispiel Jung von Matt/Limmat kauft oder eine andere Kreativagentur. Und eine Mediaagentur dazu? „Mir gefällt die Diskussion“, sagt Walder, „aber das ist nicht die Strategie.“ Sondern: „Wir bauen die Kompetenz selber auf.“
Moment, wie passt das jetzt zu Admeira, der Werbeallianz mit der öffentlichrechtlichen SRG? Da hat Ringier doch gerade die Werbe-Kompetenz ausgelagert, oder? Sehr entschiedener Widerspruch: „Da liegen Sie semantisch und inhaltlich falsch.“ Admeira ist für Walder im Gegenteil ein Schritt in diese Richtung. „Ich bin der Chairman, im Management sitzen unsere Leute, wir besitzen und steuern das Unternehmen.“ Admeira ist keine Auslagerung, sondern hier werden die Kompetenzen gebündelt , die man künftig braucht. In einem Joint Venture, Ringier-typisch.
Admeira steht für die Werbevermarktung und für die Distribution. Aber der Content? Die Kreation? In Deutschland hält sich Burda C3 als Content-Agentur, bei Gruner + Jahr ist es Territory. Und Ringier? Hat zum Beispiel beim Boulevardtitel „Blick“ ein „Brand Studio“ aufgebaut eine kreative kommerzielle Einheit neben der Redaktion. Dort werden maßgeschneiderte Angebote für Werbekunden entwickelt: Video-Formate, Native Advertising, die ganze Palette.
«Die digitalen Pure Player in den Vereinigten Staaten zeigen, wie Journalismus künftig noch monetarisiert werden kann.»Marc Walder
Ringier investiert in den Aufbau dieses Geschäfts, aber nicht in Beteiligungen – weder an Agenturen noch an den digitalen Pure Playern. Axel Springer hat Business Insider und Politico gekauft, Ringier geht diesen Weg ausdrücklich nicht. Es gibt dafür eine pragmatische Erklärung: die sagenhaften Preise, die aufgerufen werden, und die Tatsache, dass die neuen Player zwar äußerst erfolgreich Reichweite aufbauen, sehr innovativ in der Werbevermarktung sind – aber bis heute allesamt keinen Gewinn erzielen. Und es gibt diese grundsätzliche Erkenntnis, die allen strategischen Überlegungen des Marc Walder zugrunde liegt: „Eine zu große wirtschaftliche Abhängigkeit vom Journalismus ist lebensgefährlich.“
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